4 qualities CEOs are indispensable for 4 Xem thêm 4/4

Trong suốt 10 năm qua, tổ chức Harvard Business Review (HBR)đã phân tích hơn 17.000 khảo sát của các giám đốc điều hành cấp cao trên tất cả các lĩnh vực, bao gồm 2.000 CEO, như là một phần của dự án “CEO GENOME” của HBR. Mục đích là để tìm ra những phẩm chất tốt nhất mà một người CEO giỏi không thể thiếu,trong một nỗ lực để cải thiện tư duy của nhà lãnh đạo.

Trước hết, những gì chúng ta đề cao thì đều không quan trọng. Ví dụ, giáo dục không có mối tương quan với thành quả - của những CEO có thành tích cao nhất, 7% có bằng Đài học của một trong những trường thuộc nhóm “Ivy League”, trong khi 8% chưa bao giờ tốt nghiệp đại học. Thêm vào đó, nghiên cứu cho thấy sự tự tin cao đã tăng gấp đôi cơ hội một người được thuê làm CEO, mặc dù điều đó không ảnh hưởng gì đến hiệu suất của người CEO ấy.

Vậy đâu là vấn đề? Sử dụng kết quả của 17.000 khảo sát này, HBR xác định bốn phẩm chất khiến các CEO lớn khác biệt so với phần còn lại. Đây là những kỹ năng mà bất kỳ tổ chức nào đều nên dạy cho các nhà lãnh đạo tương lai, vì nó sẽ đem lại cơ hội thành công tốt nhất.

Ngay sau đây, chúng tôi sẽ giới thiệu cho các bạn bốn phẩm chất ấy:

1. Họ phải có tính quyết đoán

Một quyết định cấp thời có tốt hơn là trì hoản để đưa ra một quyết định hoàn hảo? HBR nhận thấy rằng các CEO quyết đoán đã có phần vượt trội hơn các CEO đã trì hoãn để lấy thêm thông tin, với hy vọng sẽ đưa ra một quyết định hoàn hảo.

Giám đốc điều hành của Greyhound, ông Stephen Gorman, nói với HBR: "Một quyết định tồi tệ còn hơn là thiếu một hướng đi cụ thể. Hầu hết các quyết định đều có thể được rút lại, nhưng bạn phải học cách giữ vững lập trường."

Jerry Bowe, Giám đốc điều hành của nhà sản xuất nhãn hàng tư nhân Vi-Jon, nói với HBR: "Một khi tôi có được sự chắc chắn 65% xung quanh câu trả lời, tôi sẽ ra quyết định.”

Một khi quyết định được đưa ra, điều quan trọng là các CEO phải dám chấp nhận và tránh sự lúng túng. Bởi vì, như Art Collins, cựu CEO của Medtronic cho biết, "Nhân viên và các quản lý ở những khu vực trọng điểm khác sẽ nhanh chóng mất niềm tin vào các nhà lãnh đạo, những người lúng túng hoặc chùn bước khi quyết định được đưa ra."

2. Họ biết làm thế nào để có được sự ủng hộ, mặc dù họ không quá lệ thuộc vào điều đó

Các  CEO  thực  thụ  không  chỉ  biết  đưa  ra mệnh lệnh - họ biết làm thế nào để có được sức ảnh hưởng và làm cho mọi người phấn khởi về những sáng kiến của họ. Không phải mọi người đều đồng ý với từng quyết định, nhưng việc thu hút được càng nhiều người càng tốt càng làm tăng cơ hội thành công.

Madeline Bell, Giám đốc điều hành của Bệnh viện  Nhi  ở  Philadelphia,  nói  với  HBR  rằng: "Với bất kỳ quyết định lớn nào, tôi sẽ lên một bản thống kê những người quan trọng có liên quan.  Tôi  xác  định  được  những  người  bất đồng và mối bận tâm của họ, và sau đó tôi nghĩ  cách  để  tận  dụng  năng  lượng  mà  họ dùng để chuẩn bị phản kháng lại tôi, hướng nguồn  năng  lượng  ấy  được  dùng  cho  một điều gì đó tích cực. Tôi nói rõ với mọi người rằng họ quan trọng đối với kế hoạch này và họ là một phần góp nên thành công. Nhưng vào cuối ngày, bạn cần phải rõ ràng rằng bạn đang đưa ra quyết định và bạn mong đợi họ sẽ cùng chung chiến tuyến. "

Điều này cũng có nghĩa các CEO nhận biết họ có thể tác động đến người khác như thế nào. Các CEO tốt nhất đảm bảo lời nói, giọng điệu của họ và thậm chí cả ngôn ngữ cơ thể đều được thể hiện theo cách phù hợp với ý định của mình.

Stephen  Kaufman,  cựu  CEO  của  Arrow Electronics, nói với HBR rằng "Mỗi nhận xét và nét biểu cảm trên khuôn mặt của bạn sẽ được đọc và phóng to 10 lần bởi nhân viên của mình". "Nếu bạn nhăn mặt trong khi ai đó  đang  trình  bày,  người  trình  bày  nghĩ rằng họ đã bị sa thải."

Tất cả đều nói lên, các CEO nhận ra rằng không phải ai cũng đồng ý với quyết định của họ. Như ban đầu có nêu, họ sẽ không để  mình  trở  thành  nạn  nhân  của  những quyết định vụn vặt và họ sẽ vượt lên phía trước khi thấy cần thiết.

3. Họ tập trung vào các chiến lược dài hạn hơn các ưu tiên ngắn hạn

Theo HBR, người quản lý trung bình dành 30% thời gian để phát triển các kế hoạch dài hạn, và khoản thời gian còn lại họ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn. Trong khi đó, các CEO hàng đầu, họ dành 50% thời gian của họ để suy nghĩ các chiến lược lâu dài.

Với tầm nhìn xa này cũng cho phép các CEO dễ dàng chấp nhận các biến số bất ngờ. Bởi vì nhờ vào hành vi ấy mà vô hình chung họ liên tục suy tư rất nhiều về vị trí của họ trong thị trường hiện tại và các nguy cơ tiềm tàng có thể xãy ra, do đó họ ở tâm thế sẵn sàng hơn khi thị trường có dấu hiệu biến động.

Dominic Barton, đối tác quản lý toàn cầu của McKinsey & Company, nói với HBR rằng: "Việc suy nghĩ các kế hoạch dài hạn giúp họ ứng phó với các tình huống không có trong ‘sách hướng dẫn’. Là CEO, bạn thường phải đối mặt với những tình huống mà một quyển sách chỉ đơn giản không thể nói cho bạn hết được. Bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để thích ứng với những điều bất ngờ.”

Tư duy dài hạn cũng dẫn đến những CEO này có những chiến lược mang tính thách đố hơn, điều này dĩ nhiên sẽ đem đến rủi ro cao hơn so với các mục tiêu ngắn hạn. Và điều đó làm nổi bật một đặc điểm quan trọng khác - các CEO giỏi nhất có một tư duy khác biệt, họ sẽ "đưa ra những thống kê thực tế tại đâu và lý do khiến họ thất bại. Họ đưa ra các giả định cụ thể về cách họ sẽ điều chỉnh hướng tiếp cận để làm tốt hơn lần sau ", theo HBR. Hay nói cách khác họ ko có tư duy sợ phạm sai lầm!

4. Họ làm những gì họ nói

Phẩm chất cuối cùng mà HBR nêu ra đó là mức độ uy tín của người CEO. HBR đã phát hiện ra rằng 94% các CEO có thành tích cao luôn giữ đúng các cam kết.

Một trong những sai lầm lớn nhất mà HBR tìm thấy ở nơi các CEO thiếu kinh nghiệm là họ thường cố gắng làm quá nhiều hoặc đặt những mục tiêu không thực tế. Điều đó dẫn đến họ bị sa lầy trong chính áp lực mà mình tự tạo ra hoặc không làm được những gì họ hứa; Cả hai đều không có ích lợi gì từ trong nội bộ đến đối tác bên ngoài.

Thay vào đó, các CEO thực thụ tập trung vào các mục tiêu quan trọng, có kỹ năng lập kế hoạch xuất sắc và đặt ra những kỳ vọng thực tế. HBR lấy ví dụ từ Scott Clawson, người đã đảm nhiệm vị trí lãnh đạo của Culligan, một Công ty xử lý nước.

Khi Clawson tiếp quản Culligan, Doanh thu mục tiêu của Công ty đặt ra là 65 triệu USD. Tuy nhiên, khi Clawson đào sâu tìm hiểu, ông nhận ra rằng nó đã vượt quá sức của Công ty và con số thực tế chỉ có thể hơn ở khoản 45 triệu USD.

Cuối cùng, Clawson đã thực hiện việc kinh doanh vượt quá con số 45 triệu USD. Tuy nhiên, nếu ông không đưa ra những mong đợi thực tế ngay từ đầu, Doanh thu của Công ty có thể thấp hơn con số 60 triệu USD ban đầu và làm cho Công ty thất vọng và thị trường không coi trọng - mặc dù ông đã làm tốt công việc của mình.

Rất ít CEO sẽ can đảm để hạ mức Doanh thu xuống 25%, cũng như một vài CEO đủ dũng cảm dám nói không với nhiều điều khi họ bắt đầu làm việc. Nhưng các nhà lãnh đạo giỏi kiệt xuất là phải biết tư duy thực tế và táo bạo, điều đó sẽ giúp họ thành công và được mọi người tin tưởng.